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猎到学院 | “猎头都想提高客户交付水平” ——牵一发而动全身的猎企数据化运营系列第2篇

2020-05-25 14:05:06

上周的文章中,很多朋友朋友私信我表示,嗯,很多观点特(mei)别(kan)棒(dong),今天我们先展开聊第一个大家反馈比较多的话题——专职BD团队有什么好、有什么不好

我们做咨询的有句口头禅,叫做“策略没有好坏之分,和战略匹配的就是好策略”。那么问题来了,对于猎头公司来讲,什么叫战略,什么叫策略?简单粗暴——战略说的是中长期“方向”的事儿,策略说的是中短期“路径”的事儿。战略要讲明白,我到底去B地还是去C地,策略讲的是我是开车去B地,还是飞机去B地还是走路去B地。

猎头行业情景的案例,战略——我们要做互联网行业最优秀的猎头公司;策略——每年新增一个给我们贡献不少于200万回款的KA客户。

 

那一般什么样的公司会设置专职BD这个岗位呢?

 

多数情况下(划重点:是多数,不是所有)公司不愿意培养360顾问,或者公司目前的顾问不具备BD技能,或者公司的不提供或不科学设置了BD的业绩切分,或者公司不具备管理团队BD动作的能力。

 

首先,招募与培养更多的360顾问,已经是行业中普遍的共识,今天不再多说。如果真的要刨根问底阐明原因,那么原因是——这件事符合经济学的一般规律——经济学规律就像魔法一样,任何行业、任何公司、任何人,都逃不掉。

 

其次,我们站在一家公司的角度来看(划重点:不是站在一个顾问的视角,而是站在公司的视角),公司的利润总额与业绩总额成正相关,业绩总额=Offer总量×平均费率(回款周期暂时不考虑)。Offer总量,与CCM总量正相关,与CVSent总量正相关,与职位总量正相关。

 

职位总量=新客户职位总量+老客户职位总量

=BD总量×BD转化率+老客户数量×重复下单率

 

BD转化率、老客户重复下单率是要依靠团队持续性地交付和成熟顾问对客户的高品质服务带来的。

 

针对于10人及以上的公司,所以我们会发现:如果不是360顾问或没按照360方向去培养顾问的话,顾问技能与成熟度不够,这两个比例就不可能在高水平区间维持。5人左右的小公司就没必要聊了,先活下去吧。

 

另一个所以,由于顾问技能不够,就必须引入专职的BD团队,来提高“BD总量”。

 

职位总量(高)=BD总量(更高)×BD转化率(低)+老客户数量(平)×重复下单率(平/低)

 

解释完“为什么会有专职BD团队”这件事儿之后,咱们已经知道了“为什么”,接下来,我们再来聊聊另外几个随之而来的事儿。

 

 

第一,专职BD团队,真的会BD么?如果正在读这篇文章的您,从业超过5年,相信您一定会认同——这5年来,客户获取的成本在逐年降低,候选人获取的成本在逐年上升。专职BD团队如果仅仅拿回来一堆BD线索,拿回来一堆试单的职位,交付团队找不到人,又有什么用呢?

 

第二,专职BD团队如何激励?这里面有几个细节,建议各位伙伴们统筹考虑,一个是在业绩切分中,BD的比例定在多少比较合适?以目前行业中的情况来看,多数情况下,BD的业绩切分比例在首年占20%,逐年递减,在第三年左右降为0。为啥呢?因为BD指的是客户开发,为了更好的激励大家去做BD的事儿,第一年这家客户所有的业绩,都有你20%(这其实是一笔不小的数目)。那为啥要逐年递减呢?因为客户开发的工作结束后,客户的跟进和服务,越来越多的压力就会集中在PM和寻访这两项工作中,所以要把BD的分配挪出来给到这两个角色。但请大家思考一个前提:BD该如何明确定义?我们其实都不愿意看到,由于BD无法明确定义,导致大家天天为了算钱、算业绩切分而闹不愉快。

 

第三是BD团队如果一不小心做了交付和寻访的事儿,该如何处理?

 

第四是为啥不考虑全员BD呢?其实我们是建议大家全员BD的,但是需要讲究科学的方式方法,通过管理体系的升级,更高效地利用好顾问的每一分钟时间,以及每一个来之不易的BD线索。

 

到这里,一不小心又写了将近2000字,读者们你们辛苦了。

但是除了上述希望大家思考的话题外,还有几个,也请大家一并思考:第三,专职BD团队如何管理与考核?同样的,也有几个细节需要大家统筹考虑。一个是我们招募什么样的同事,来担任BD顾问?第二是专职BD团队要不要设置KPI或者OKR?怎么设置?第三是这个团队为谁负责、向谁汇报?

 

 

疫情笼罩的阴霾远未结束,5-7月份将会是考验猎头行业综合业务实力与财务实力的期中联考,愿我们都能有个好成绩,在不确定性中,稳中求胜。一起加油!